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Por
Gabriela López Galelo LA
NACIÓN – EMPLEOS – 20-11-2001 No
elegir al CEO equivocado Algunas
pautas para que el proceso de selección de un número uno sea exitoso El reciente y poco ceremonioso despido de Jacques Nasser de su sitial de número uno de Ford reactualiza un tema que no suele figurar entre los prioritarios en materia de selección de personal: la elección de un CEO. Estas siglas corresponden en inglés, a Chief Executive Officer, y podrían traducirse localmente como gerente general, presidente ejecutivo o responsable máximo de las operaciones de una compañía que debe responder directamente ante el directorio y los accionistas. Que
el proceso de selección de un CEO no sea objeto de libros de management no
es casual para Warren Bennis y James O'Toole, docentes e investigadores de
la University of Southern California. En su artículo Don't hire the
wrong CEO, publicado por la Harvard Business Review, develan los
problemas que enfrentan los miembros del directorio en el momento de elegir
un número uno y el papel que juegan, poco esclarecedor por cierto, las
consultoras encargadas de las búsquedas de personal gerencial conocidas
como headhunters. No
es que el mundo corporativo no haya dado muestras de que es necesario
reflexionar y modificar actitudes en relación con la selección de los CEO.
Después de todo, un estudio reciente del MIT demostró que los elegidos
después de 1985 tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que
los seleccionados antes de esa fecha. En la misma línea, una consultora
bostoniana encontró que un tercio de las cien primeras empresas de Fortune
había reemplazado a su CEO en los últimos cinco años. Esta
tendencia a la obsolescencia prematura de los número uno no puede ser
atribuida solamente a causas naturales, si bien la hipercompetencia, las
grandes fusiones y la volatilidad de los negocios pueden haber influido.
Para Bennis y O'Toole, el problema central es que los directores, en
general, no comprenden la esencia del verdadero liderazgo: la capacidad de
generar seguidores comprometidos, desarrollando a la vez otros líderes. Y
los que sí lo comprenden se asustan ante la difícil tarea de evaluar esas
cualidades en los candidatos. Como
consecuencia, los miembros de un directorio que se enfrenta a la tarea de
designar un nuevo CEO trata de ir a lo seguro, buscando en los
candidatos evidencias de un buen desempeño anterior, experiencia global,
habilidades técnicas o genialidad en un área. El problema es que estas
características, si bien pueden ser importantes, no son las que definen a
un líder. Y un CEO, ante todo y sobre todo, debe ser un líder. A
modo de manual de autoayuda para directores a la deriva, Bennis y O'Toole
proponen una receta de siete puntos para guiar el proceso de selección de
un nuevo CEO, que cuente con mejores posibilidades de triunfar. El
primer paso consiste en que los miembros del directorio lleguen a acordar
una definición de liderazgo apropiada para enfrentar los desafíos de la
organización en ese momento y en el futuro próximo. Esto es central, aun
cuando implique algunos roces, caras incrédulas o sensación de pérdida de
tiempo. Incluso si se va a contratar a una consultora para realizar la búsqueda
(en especial, si se va a contratar a una consultora, dirán Bennis y
O'Toole) hay que tener primero muy en claro qué se está buscando. En
segundo término, el directorio debería abocarse a resolver las diferencias
estratégicas y los conflictos de poder entre sus miembros. Puede ser mortal
exigirle que encamine la compañía en una nueva dirección sin el apoyo
monolítico del directorio. Conclusión, hay que poner la casa en orden
antes de incorporar a un nuevo número uno. Ya en el proceso de selección,
es necesario evaluar las características de los candidatos que se
relacionen estrechamente con sus dotes de liderazgo. Una buena forma de
hacerlo es entrevistando a sus subordinados, jefes y pares en puestos
anteriores. En
cuarto lugar, Bennis y O'Toole llaman a desconfiar de los candidatos que actúen
como CEO en las entrevistas. Un gran carisma va en general asociado con un
gran ego, y eso suele reflejarse en serias dificultades para lograr el
compromiso de otros en aras de la visión fijada y, más aún, para
identificar potencial en otros y ayudar a desarrollarlo. Un líder
narcisista es, casi por definición, una mentira. Otra
recomendación importante para miembros del directorio es reconocer que los
verdaderos líderes son una amenaza, pero no para un director en particular,
sino para el status quo. Es
bueno recordar que en el mundo corporativo el heredero natural casi nunca es
el mejor candidato interno para suceder a un CEO depuesto. Para ejemplo,
basta un botón. El caso de Ivester, el experto financiero y número dos de
Coca-Cola, el fiel asistente de Goizueta, lo sucedió a su muerte. No estuvo
al frente de la compañía ni dos años. De esto se trata la sexta
recomendación. El
último consejo es no apresurarse en la elección. La decisión es demasiado
importante por sus consecuencias como para ceder a las presiones de los
mercados y de la propia organización. Esa misma clase de paciencia será
indispensable una vez nombrado el nuevo número uno. Pero esta vez para
apoyarlo y darle el tiempo necesario para llevar adelante el plan de acción
y demostrar las cualidades de liderazgo que le han servido para conseguir el
puesto. Especial para
LA NACION |
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