Del Recurso  Humano al Marketing Interno

Una de las aristas de la actual crisis económica que lamentablemente se viene profundizando en los últimos meses en nuestro país, tiene que ver con el impacto negativo sobre la competitividad de las empresas. Conceptualmente toda crisis que se genera en un ámbito social, cualquiera fuese éste, significa siempre un efecto directo sobre una parte o la totalidad de las personas que forman parte de dicho ámbito. Por otro lado y como ya sabemos toda crisis es también oportunidad, por lo que es en el propio substrato social donde potencialmente se generan los mecanismos de defensa necesarios para superar las circunstancias adversas de tal situación.

De esta forma, cuando nos expresamos en términos de crisis de competitividad en una empresa, no hacemos otra cosa que realizar una referencia explícita a la forma de comportamiento psicosocial de quienes integran la organización. Es decir que cualquier indicador endógeno que se utilice para señalar la crisis, como puede ser por ejemplo una tecnología deficiente, restricciones financieras, estrechez del mercado, caída de las ventas, pesada estructura de costos, etc., tienen como común denominador al substrato social de la organización.

Ahora bien, si las personas que integran la empresa son importantes - tal cual lo reconocen las más modernas teorías sobre Recursos Humanos - para que aquella pueda crecer en su mercado, lo son y mucho más para superar situaciones adversas como es el caso de la actual crisis económica. Claro que los métodos y la filosofía de gestión no pueden ser los mismos cuando las condiciones exógenas son distintas. No es igual proponerse mejorar la posición en el mercado cuando en éste existe una demanda sostenida, que procurar subsistir cuando se dan en él sólo condiciones de franco achicamiento.

Es éste punto donde se produce a nuestro juicio la inflexión entre la teoría de los Recursos Humanos que conocemos y el Marketing Interno. En efecto, históricamente la gestión de los Recursos Humanos nació como una combinación de aplicaciones conceptuales y metodológicas provenientes fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a fin de que el personal de las empresas acompañara con su desempeño el crecimiento comercial de aquellas.

Para entender este proceso, ubiquémonos temporalmente en los años 50 y veremos que las perspectivas de crecimiento en los mercados eran casi ilimitadas. Entonces el herramental que se diseñó para ser aplicado en las áreas de Recursos Humanos se orientó básicamente a que el personal de las organizaciones respondiera con esfuerzos de producción y no tanto de creatividad, a la demanda creciente de aquellos mercados. Quizá con algunas variantes en la forma, las técnicas de administración de este recurso se han basado en la aplicación de organigramas de diseño vertical, con la mayor distancia posible entre el vértice y la base; comunicaciones internas sólo abiertas a lo estrictamente necesario para el desarrollo de la tarea; evaluaciones de desempeño destinadas a gratificar esfuerzos individuales y sancionar desaciertos premios y estímulos a la productividad en función de objetivos cuantitativos de producción; descuentos por ausentismo y adicionales por presentismo; estructura salarial piramidal rígida y ajustada a convenios colectivos; escasa rotación interna; escasa capacitación y con contenidos en su mayoría vinculados al uso de la tecnología instalada; liderazgos poco participativos logrados formalmente por el reconocimiento al tiempo de permanencia en una función o en la empresa.

Esta es sucintamente la realidad de gran parte del parque de empresas de nuestro medio. El mercado cambió, los requerimientos para competir crecieron y el tema de la competitividad se instaló con fuerza para poder seguir en el mercado. Y entonces se hace inevitable la siguiente pregunta: ¿sirven realmente aquellas técnicas de gestión para hacer que el personal de tome para sí la responsabilidad de ser copartícipe de la suerte de la empresa en su mercado?

Si aceptamos que en una situación de profunda crisis de competitividad cualquier esfuerzo individual por más calificado que sea es insuficiente, es muy posible que acordemos que aquellas técnicas basadas en el desempeño individual y por lo tanto estructuralmente desvinculado de los resultados de la organización, resulten ineficientes e ineficaces para garantizar las acciones que se requieren.

Ante esta limitación los responsables de las áreas de Recursos Humanos han tenido que salir presurosos a buscar otras alternativas creativas de gestión, que permitan que el personal sea realmente la parte activa que las empresas tienen a su disposición para mejorar su actual nivel de competitividad. Y en esta búsqueda, el Marketing mucho tiene para aportar.

Precisamente si hay un aporte objetivo que organizacionalmente se le debe reconocer al Marketing, es nada más ni nada menos que haber “descubierto” el valor del cliente para la vida de toda empresa. Esto significa que trajo a las empresas la “nueva” noticia que los clientes en tanto seres humanos tienen necesidades, deseos y expectativas, y que en los últimos años, estos han descubierto el inmenso poder que representan en la suerte de aquellas en sus mercados. Estamos viendo en general en la última década, una liberación mayor del individuo-cliente, digamos una mayor movilidad; éste espera más por el producto o servicio que compra y si no lo encuentra, cambia rápidamente de proveedor.

Bien podemos decir entonces que lo que hizo el Marketing, fue hacerle un aporte de humanismo a la empresa al hacerle saber que detrás de cada cliente, hay un ser humano con capacidad de opción y decisión y que es cada vez más difícil de engañar. Claro que el Marketing no llegó por azar a éste hallazgo, sino que lo hizo a través del recurso de la investigación que le ha permitido conocer con fundamento científico los estilos de comportamiento del individuo.- cliente, antes, durante y después de una compra.

Vale decir que lo que el Marketing hizo fue lo que hasta ahora no había logrado el área de Recursos Humanos: indagar en el componente humano reconociendo por un lado la importancia en la vida de la organización y por otro, que como tal, es poseedor de necesidades, deseos y expectativas dinámicas que inducen el comportamiento individual y grupal. Precisamente cuando las empresas tomaron nota del valor del cliente, inmediatamente detectaron que las estructuras internas pensadas sólo para obtener ventajas apostando únicamente a la producción, no contemplaban la posibilidad de crearle valor a quienes en buena medida deciden la suerte de la empresa en el mercado.

En este contexto, los únicos que pueden detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción de los clientes externos, son las personas que integran la empresa y para ello, deben estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente relacionarse con aquellos en el proceso de generarles valor. El Marketing al abocarse decididamente hacia la problemática de los clientes, indirectamente hizo que se debiera prestar mayor atención al tema del propio personal de la empresa. La lógica más elemental indica que es impensable pretender satisfacer a los clientes si quienes los tienen que atender, no están satisfechos a su vez. Por eso en las empresas cuando se trasciende lo meramente remunerativo y se pondera toda la escala de lealtades por las que puede optar el personal en tanto seres humanos, es cuando se comienza a concretar un asomo a la complejidad del proceso de interrelaciones internas que bajo la forma de patrones de conducta, cobran  incidencia final sobre el tipo de atención real que se le da a los  clientes externos. Entonces se empieza a transitar el camino de la competitividad.

          Así como hay un cliente (externo) que al comprar pretende satisfacción, hay también un “cliente interno” que en su condición de persona, aspira igualmente a alcanzar idéntico estadio en su relación laboral con la empresa. La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiológicas, determina su comportamiento frente a determinadas situaciones. La manera personal de estructurar las necesidades individuales viene condicionada por la acción mutua de las características psíquicas, físicas y por el ambiente cultural en el que se interactúa. Si el clima laboral expresa las condiciones en las que se desenvuelve el “cliente interno”, indagar, detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción del mismo, debe ser entonces funciones específicas del Marketing Interno. Esto significa que así como el Marketing tradicional indaga en las expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas competitivamente, el Marketing Interno debe hacer lo propio en el “cliente interno”, considerando la importancia significativa que tienen las personas (clientes externos e internos) en la competitividad de la empresa.

Por Lic. Carlos López para la 
Consultora Enikö Bihar y Asociados.