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Por José Enebral Fernández - Consultor de Recursos Humanos -
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La intuición genuina, para ver más allá
“¿Podemos acudir a la intuición, para encontrar
en la crisis nuevas oportunidades?”. Me hacía esta pregunta
recientemente un empresario, porque me interesé por la intuición
en la empresa allá por 2003, publiqué luego algunos artículos y
he seguido con el tema. “Pues claro ―algo así dije yo―, de todas
nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de
la competencia y superarla, la intuición genuina es nuestra
herramienta más potente, más efectiva”.
La intuición genuina, al margen de sucedáneos, nos permite sin
duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello
dan testimonio grandes avances técnicos y científicos; pero
también grandes éxitos en las empresas. De hecho, parece haber
faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque
contara con ella en otros momentos y cosechara importantes
éxitos, intuición faltó a Goizueta en la gestación de la New
Coke.
No podemos cultivar la intuición para tal o cual fin específico
―me parece a mí―, pero sí podemos profundizar racionalmente en
determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva.
Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es
verdad, pero habría que enfocar cada sector de actividad.
Cuando, en las últimas décadas del siglo XX, las grandes
empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos
management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por
ejemplo, información detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en
España, en 2000, con intervención del capital riesgo de la
consultora Gestlink, que muy oportunamente ofrecía sus
servicios.
Cada sector debería ser analizado separadamente. Observe cada
empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que
se dedique: ¿qué oportunidades surgen con la crisis? Este
análisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente.
De modo que ―empresarios, directivos, profesionales técnicos― no
veamos la intuición como una llave mágica, de uso inmediato. Si
queremos respuestas rápidas, y los encontramos a mano, acudamos
a videntes auténticos que se hallen en estado de flujo
intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e
interpretemos bien la respuesta.
La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la
bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea
débil o frágil. Puede empero que, si somos suficientemente
competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y
aun llegar a una mayor parte; quizá llegar a un mercado que
valore aún más la relación calidad-precio, la novedad valiosa,
la inexcusable sintonía con las expectativas y circunstancias de
los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en
la estrategia del negocio, como en procesos, productos y
servicios, resulten más rentables, si los desplegamos en tiempos
de crisis.
A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva,
profundidad, perspicacia, empatía... y todo esto, y más, nos
aporta ―a todos, empresarios, directivos, profesionales
técnicos― la intuición genuina, si sabemos cómo pedirle ayuda.
Dicho de otro modo, contaremos con su contribución si realmente
penetramos en los problemas, en los retos, en los desafíos, y lo
hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un
lado, para no extendernos mucho, a los investigadores
científicos, la intuición apareció por ejemplo para Masaru Ibuka
(Sony), para Ray Kroc (McDonald´s), para Haruo Naito (Eisai),
para Robert Eaton (Chrysler), pero también para millones de
personas que se preguntaron, igual que los científicos de las
diferentes ramas, por una solución para progresar en sus
respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia
ficción.
“¿Me preguntarías ―dije yo a mi interlocutor― si podemos echar
mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la
crisis?”. “No, eso no te lo preguntaría ―respondió―, eso ya lo
hago”. Luego le conté aquello de que la intuición era parte de
la inteligencia, sólo que se maneja con todo el saber universal
y no únicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente.
Quizá exageré, pero es que quería que se tomara la intuición
genuina más en serio. Creo que me quería pedir recetas
sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin
tener que incubarlas. O quizá me quería pedir directamente las
ideas, no lo sé.
Yo tengo confianza en la intuición genuina, y sé que hay que
esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al
individuo, y no al revés. En los albores de la neurociencia, no
hay todavía recetas mágicas para atraer la intuición; disponemos
de información sobre personas a quienes ayudó y sobre lo que
éstas buscaban. La intuición, como explicaba yo a mi amigo,
atiende a personas más orientadas al bien común que al propio; a
personas que han interiorizado con autenticidad sus desafíos
después de formularlos debidamente.
Quizá por la entropía psíquica que padecemos, fallamos a veces
en la propia definición de nuestras intenciones. ¿Queremos ―por
ejemplo y en una situación crítica― salvar la empresa, o
queremos sólo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de
otros directivos o socios? ¿O deseamos, quizá, simplemente
vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a
buen precio? Aclaremos nuestros propósitos o intenciones antes
de avanzar en consecuencia, porque difícilmente podemos
alcanzarlo si no sabemos bien qué.
Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en
situaciones difíciles, que las reflotan, y las venden luego: son
oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas.
Magnífico, aunque a veces el método falla. En España, Nazca
Capital, del grupo Fortis, compró Cosecheros Abastecedores en
2003 para llevar las bodegas a una posición de mayor prestigio
internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco más de la
mitad del precio que había pagado. Aprovechemos las
oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos
consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.
De recuperación y consolidación de la empresa, e intuitivo
alcance para la visión (recuerde el título de estas reflexiones:
“La intuición genuina, para ver más allá”) en el empeño, nos
ofreció un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 años. En
1988, había ya tomado conciencia de una profunda crisis de
identidad de estos laboratorios farmacéuticos —entonces era la
sexta empresa japonesa del sector—, que parecía poner en riesgo
su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la
inquietud reinante en la organización, decidió dar un giro
estratégico: dejaría de orientar el enfoque a sus clientes
(médicos y farmacéuticos), para llegar a los usuarios (los
pacientes y aun sus familias). Había que dar significado a la
actividad; sin un significado de contribución social, no cabía
contar con la adhesión emocional de la plantilla y la
consiguiente activación del capital humano.
Hubo de orquestar un sólido programa de formación en cascada
para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo
consiguió. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ,
Naito parecía estar convencido: “No es suficiente decir a los
empleados que si hacen tal cosa su salario aumentará: no basta
como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen está
conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cómo redunda
exactamente en beneficio del paciente”.
Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiéramos
optado ―de manera decidida, auténtica― por seguir adelante,
porque tuviéramos la confianza y tenacidad precisas, entonces
habríamos de visualizar la situación ideal buscada, recordando
aquello del “resultado final ideal” de que nos hablaba Genrich
Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia
intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar
debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar
en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la
respuesta (solución) intuitiva, se corresponda del todo con la
pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un
principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la
intuición: habrá de adherirse antes al beneficio para todos, al
bien común, a la autenticidad.
Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y
no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso
corresponden a la perversión, y los resultados del segundo, a la
intuición. La intuición puede ser vista como un regalo de la
naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia,
pero, en el entrópico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay
que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso círculo de la
intuición-atención-intuición-actuación. Yo sugiero el siguiente
decálogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso
intuitivo:
1. Orientarnos al bien común y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.
3. Hacernos preguntas, más preguntas, cuestionar las cosas.
4. Optimizar la gestión de nuestra atención y conciencia.
5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafío con cabeza y
corazón.
6. Facilitar los procesos de incubación, dando también descansos
al pensamiento.
7. Interpretar debidamente las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición genuina de las falsas intuiciones.
9. Conciliar debidamente la razón y la intuición.
10. Exigirnos más a nosotros mismos.
Alguna otra reflexión querría añadir. En el mundo de los
negocios, encontramos, sí, a menudo la inteligencia en estado
pervertido, y también en ocasiones advertimos que, ni incluso en
su mejor estado, la inteligencia asegura el éxito empresarial.
Ya nos hablaba de ello José Antonio Marina en un libro, La
inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos
hablaba de un hiato entre la inteligencia y el éxito, un
complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo trataría
de superar con la intuición genuina, entre otros recursos.
Bien, pero todo está aún más revuelto en momentos ―la crisis― de
mayor entropía, y entonces podemos sentimos impotentes para
prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la
situación. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y
efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligación
de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen
exógeno o endógeno. Pensamiento analítico, conceptual,
sintético, reflexivo, crítico, sistémico, inferencial,
conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc.
Aquí, discúlpenme, me apetece insistir en que no confundamos la
abstracción con el delirio.
Quizá en estos momentos debamos preguntarnos qué colectivos, si
algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo
contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes
una satisfacción de expectativas a mejor precio, si debo
reconsiderar la génesis, la esencia, de mi negocio, si puedo
convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis,
si es momento de dar el salto cuántico, de aplicar el
breakthrough thinking... Una más objetiva percepción de las
realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto también
cabe la ayuda de la intuición. En fin, seguro que me agradecen
que termine; yo les agradezco su atención.
Por José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
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